Mission Parlementaire projet 2

INTRODUCTION

Parler de la participation

I. PRESENTATION DES TROIS MECANISMES DE L'EPARGNE SALARIALE

1. La place de la participation dans l'épargne salariale

2. Les caractères particuliers de chacun des trois mécanismes constituant l'épargne salariale

3. La construction législative de l'ensemble

4. Les deux volets de la participation

II. POURQUOI CHOISIR DE METTRE EN PLACE UN ACCORD DE PARTICIPATION ?

1. Un personnel en meilleure santé et plus impliqué

2. Une amélioration de la rentabilité des entreprises

III. QU'EN PENSENT LES PETITES ENTREPRISES QUI ONT MIS EN PLACE UN ACCORD DE PARTICIPATION VOLONTAIRE ?

IV. PARTICIPATION, INTERESSEMENT, PLANS D'EPARGNE : BILAN 2003

1. Le rapport du Conseil Supérieur de la Participation

2. Les résultats spécifiques de la participation dans les entreprises de moins de
50 salariés

3. Quelles conclusions tirer de ces résultats ?

V. LES FREINS A LA MISE EN PLACE DE LA PARTICPATION DANS LES ENTREPRISES DE MOINS DE 50 SALARIES

VI. PROPOSITIONS DE LA MISSION PARLEMENTAIRE

CONCLUSION

INTRODUCTION

Parler de la participation, de surcroît pour les petites entreprises, cela a-t-il encore un sens en 2007 ?

Sans hésiter la réponse est oui.

L’ordonnance de 1959 sur la participation aura cinquante ans dans deux ans. Jamais dans cette histoire cinquantenaire, on aura autant parlé de la participation que depuis la loi du 19 février 2001. Cet intérêt a même suscité une abondance de textes qui, pour une part, nuisent à la compréhension de cette grande idée. Cette difficulté de compréhension est d’ailleurs un des reproches fréquemment entendus par la Mission. Nous y reviendrons en examinant précisément les obstacles, réels ou supposés, susceptibles de freiner sa mise en œuvre dans les entreprises de moins de 50 salariés.

Si celles-ci sont peu nombreuses à ce jour à pratiquer la participation, la Mission a toutefois noté une proportion exceptionnellement forte d'avis favorables voire enthousiastes. Pour certaines personnes, impliquées dans cette pratique ou proches d’elle, cette constatation du haut niveau d'actualité de la participation reflète depuis longtemps une évolution presque continuellement positive dont l'origine remonte à 1986.

Parmi les propos tenus par les personnes auditionnées et reconnaissant spontanément des qualités à la participation, la Mission a notamment retenu ceux-ci:

- « La participation contribue à l’établissement d’un bon climat de travail dans l'entreprise. Elle favorise une meilleure compréhension de l'utilité et du rôle de chacun et permet ainsi à l'entreprise d’être perçue par ceux qui y travaillent comme plus proche. »

- « La participation, c’est l’occasion de faire comprendre à l’ensemble du personnel ce qu’est la marche de l'entreprise : pourquoi et comment elle fait des bénéfices et ce qu'elle en fait. »

- « La participation offre au chef d’entreprise l’opportunité de mieux souder une équipe. Elle donne une certaine fierté aux travailleurs, celle de travailler dans cette entreprise-là et pas dans une autre. »

- « La participation a l’avantage de pouvoir améliorer les revenus des salariés même si c'est de manière quelque peu différé, et ce au meilleur compte puisqu'il n'y a ni charge ni impôt. »

- « La participation permet de pouvoir donner une sorte de prime aux salariés, non pas selon les mérites de chacun mais selon le niveau de résultats de l'entreprise et, qui plus est, sans charges. »

- « La participation, c’est la possibilité pour le salarié de se constituer une épargne sans effort ».

- « La participation, c’est un "plus" qui attire les salariés et les fidélise. »

- « La participation, c’est l'occasion de discuter avec le personnel de l’entreprise, de lui montrer ce que l'on a fait ensemble pour qu’il comprenne bien ce que veut dire le partage des résultats. »

- « La participation, c'est comme une prime mais sans les charges, et ça concerne toute l'équipe. »

- « Oui évidemment, quand c'est bloqué, c'est un peu gênant. Mais avec ma compagne, on vient d'acheter une maison ; c'était bien d’avoir cette participation sur un compte. Ça nous a aidés. »

- « Dans quelques années, je vais partir à la retraite. Il n'est pas sûr que quelqu'un reprenne l'entreprise. J'ai un cadre qui est là depuis quelques années ; peut-être sera-t-il intéressé. On en a déjà parlé un peu. Il voudrait se mettre à plusieurs, avec leur participation et leur plan d'épargne. »

- « Mettre en place la participation dans l'entreprise, c'est reconnaître la place de tous et de chacun. Il faut comprendre qu'on fait une œuvre commune et qu’on partage le produit. »

Qu'est ce donc que la participation?

I. PRESENTATION DES TROIS MECANISMES DE L'EPARGNE SALARIALE

Le système de la "participation des salariés aux résultats de l'entreprise", pour lequel la Mission doit présenter des propositions susceptibles de la rendre plus attractive, est un système d'aide à la motivation autour duquel s'est construite l'épargne salariale.

1. Place de la participation dans l'épargne salariale

Les Systèmes constituant ce que l’on appelle couramment "l’épargne salariale" sont au nombre de trois :

- "L’intéressement des salariés à l’entreprise",

- "Les plans d’épargne salariaux" qui regroupent eux-mêmes divers types de plan d’épargne selon leur champ d’application, la durée minimale de placement et l’objectif du placement,

- "La participation des salariés aux résultats de l’entreprise".

Nous excluons volontairement les mécanismes des "Stocks-options", des "Obligations à bons de souscription d’actions" ainsi que toutes les formes dérivées qui sont le plus souvent des constructions d’optimisation "fiscalo-financière" et n’entrent pas dans l’esprit de la "PARTICIPATION". Celui-ci se présente en effet sous deux aspects étroitement liés pour ne pas dire indissociables : d’une part la participation à la vie et à la marche de l’entreprise sous forme de partage de connaissances, d’informations, d’implication dans la préparation des projets et éventuellement dans les prises de décisions, et d’autre part le partage des résultats financiers de l’entreprise, à savoir la distribution d’une partie du bénéfice réalisé.

Or, les mécanismes que nous venons de mentionner ne concernent généralement qu'un nombre limité de personnes et les actions obtenues ne sont conservées que quelques mois. Cela tend à montrer que le salarié ne s’attache à l’entreprise que pour autant qu’elle lui donne l’opportunité de réaliser assez rapidement une plus-value dans des conditions de fiscalité et de cotisations sociales intéressantes, parfois en substitution ou en complément de sa rémunération.

Il en va tout autrement des systèmes d'actionnariat ouverts à tous les salariés. Les actions achetées y étant le plus souvent conservées de nombreuses années, les salariés deviennent de véritables actionnaires de leur entreprise.

2. Caractères particuliers de chacun des trois mécanismes d’épargne salariale

Les trois systèmes que nous considérons comme les composants d’une véritable épargne salariale ne sont ni identiques ni interchangeables.

a) L’intéressement à l’entreprise apporte une assistance au management à court terme en contribuant à la motivation des hommes et des femmes au travail. Il propose des compléments de revenu collectifs, variables et aléatoires, négociés lors de la mise en place du système par la voie d’un accord. Celui-ci définit les critères sur lesquels seront calculées et réparties les sommes revenant aux salariés. Passé pour une période de trois ans et renégociable au terme de celle-ci, il prévoit une distribution au moins annuelle ou sur une durée plus courte ne pouvant descendre au-dessous du trimestre. Il prévoit également les modalités d’information des salariés ainsi que la création d’une commission composée de représentants des salariés et du chef d’entreprise. Cette commission est destinée à suivre l’évolution de l’activité et celle de l’intéressement dont elle vérifie le calcul. L’intéressement ne peut se substituer à aucun élément de salaire en vigueur ou susceptible d’être créé dans l’entreprise.

Nous sommes bien dans le management et la motivation à court terme, de préférence sur objectifs avec une composante participation-association par la négociation de l’accord, l’information prévue des salariés et la présence de leurs représentants dans la commission de suivi.

b) La participation des salariés aux résultats de l’entreprise se situe dans la motivation à moyen terme entre l’intéressement et le plan d’épargne salarial. A l’inverse de l’intéressement qui peut privilégier des objectifs partiels ou sectoriels au sein de l’entreprise et parfois à courte échéance, elle vise à associer dans la durée les salariés à la vie de l’entreprise et à sa réussite, par la distribution d’une partie du résultat annuel. C’est le succès de toute la communauté de l’entreprise que la participation entend récompenser. Là encore il doit y avoir négociation d’un accord pour construire la participation, définir les moyens de l’information des salariés et, depuis la loi du 30 décembre 2006, établir une commission de suivi comme il en existe une depuis l’origine pour l’intéressement. Nous sommes ici encore dans un processus de motivation. Mais l’accent est mis cette fois sur le renforcement du sentiment collectif d’appartenance à l’entreprise perçue dans sa globalité, sa durée et son développement.

Le résultat de l’entreprise est fonction du travail de toute l’entreprise et, s’il est convenu de parler du résultat d’un exercice donné, ce résultat provient rarement du seul travail et des seuls investissements de l’année. Les investissements, matériels ou immatériels, (recherche, efforts de prospection, etc.) réalisés par l’entreprise les années précédentes, les efforts qu’elle a consentis, dans l’exercice, pour préparer le futur en finançant par exemple de nouvelles recherches, participent, en plus ou en moins, à la constitution du "résultat de l’exercice". C’est donc bien une forme "d’association" à la vie de l’entreprise sur le moyen terme et dans la durée qui est réalisée par la "Participation des salariés aux résultats de l’entreprise".

De plus, dans ce système, les sommes (indisponibles pendant cinq ans) peuvent être utilisées à la construction d’un mécanisme d’actionnariat qui, facilitant l'accession des salariés au capital de l'entreprise, approfondit leur lien avec celle-ci. Ce mécanisme peut contribuer à son financement et, le statut d’associé s’ajoutant au statut de salarié, renforcer ainsi, en la prolongeant, la participation des salariés à la vie, à la marche et aux résultats de l’entreprise.

c) Avec les plans d’épargne salariaux nous sommes dans des constructions très différentes. Il s’agit d’installer dans l’entreprise un "plus-social" qui doit permettre aux salariés de se constituer une épargne collective avec l’aide de l’entreprise (Article L-443-1 du Code du travail).

Il peut s’agir d’une épargne de précaution ou d’une épargne à plus long terme. Celle-ci peut amener le salarié à constituer un véritable capital individuel avec lequel il financera des projets personnels de plus grande importance. Par exemple : l’acquisition d’une résidence principale ou un surcomplément de revenu s'ajoutant au montant de sa retraite.

Selon les périmètres retenus pour leur application, les modalités de gestion prévues, la nature des investissements effectués, la durée de l’indisponibilité exigée, le choix du salarié, les plans d’épargne salariaux proposés par l’entreprise ou le groupe seront un simple produit d’épargne ou un outil de fidélisation et de consolidation de la notion d’appartenance à cette entreprise ou à ce groupe, notamment par l’investissement en actions de l’entreprise ou du groupe. Le plan d’épargne peut être également un élément supplémentaire permettant au salarié de se construire un troisième pilier de financement de sa retraite.

L’aide de l’entreprise revêt le plus souvent la forme d’un versement complémentaire, l’abondement, qu’elle effectue sur le compte du salarié dans des conditions incitatrices en terme de cotisations sociales et d’impôts sur le revenu.

S’ils sont d'abord des mécanismes de gestion d’une épargne - et ce encore plus depuis la loi du 30 décembre 2006 qui oblige à verser la participation dans un Plan d’épargne d’entreprise - les plans d’épargne salariaux sont également des mécanismes particulièrement adaptés à la constitution, au développement et à la gestion des plans d’actionnariat des salariés. Ils sont d’ailleurs très fréquemment utilisés à cette fin. Comme tels, ils constituent des outils qui participent au développement de l’épargne salariale entendue comme élément de la participation des salariés à la vie et à la réussite de leur entreprise. En effet, « être actionnaire de son entreprise est sans doute l’une des formes les plus abouties de la participation ».

Que ce soit pour l’actionnariat des salariés ou pour la préparation d’un surcomplément de retraite nous sommes, avec les plans d’épargne, dans le long terme.

3. La construction législative de l’ensemble

L'intéressement instauré en France pour la première fois par l’ordonnance du
7 janvier 1959, la participation créée par une ordonnance du 17 août 1967 et le plan d'épargne d'entreprise lancé par une deuxième ordonnance le même jour ont fait l'objet de nombreux textes les modifiant et le plus souvent les simplifiant pour les rendre plus accessibles aux entreprises.

Durant les quarante premières années, le rythme législatif fut plutôt lent laissant à chaque réforme le temps d'être comprise et de s'implanter. Il s’est maintenant accéléré puisque après la loi du 19 février 2001 au moins sept textes d'importance différente ont été produits introduisant tous des réformes, au point que même les services et sites d'information de l'Administration n'arrivent plus à se mettre à jour.

Les modifications les plus importantes apportées entre 1967 et 2001 l'ont été par :

- l'ordonnance du 21 octobre 1986 qui a considérablement allégé les procédures et les conditions de mise en place de l'intéressement et des accords dérogatoires de participation. Cette ordonnance a notamment supprimé l'homologation préalable donnée par deux ministres sur avis du C.E.R.C. Elle a également autorisé et encouragé le versement de l'intéressement dans les plans d'épargne d'entreprise. C’était revenir sur une interprétation du Ministère du Travail qui refusait que le versement de l'intéressement dans le plan d'épargne puisse être proposé aux salariés.

- la loi du 7 novembre 1990 qui, en particulier, a abaissé de plus de 100 à
50 salariés le seuil d'effectif à partir duquel ces entreprises doivent négocier et mettre en place un accord de participation,

- la loi du 19 février 2001 qui, entre autres dispositions, a créé les Plans d'Epargne Interentreprises (P.E.I.) et les Plans Partenariaux d'Epargne Salariale Volontaire (P.P.E.S.V.). Ces plans, indisponibles pendant dix ans au lieu des cinq ans habituels, prévoient des cas de déblocages restreints et ont préparé la venue des Plans d'Epargne Retraite Collectifs (P.E.R.C.O.) institués par la loi du 21 août 2003. Enfin la loi de 2001 a ouvert aux mandataires sociaux l'accès aux plans d'épargne dans les mêmes conditions et avantages que ceux accordés aux salariés.

4. Les deux faces de la participation

Néanmoins comme nous l’avons vu plus haut, la Participation, telle que l’avait voulue le Général De Gaulle et qu’elle se pratique en France, comporte deux aspects qui ne devraient pas être séparés : la participation financière, ou partage des résultats, et la participation à la vie de l’entreprise, l’implication dans les projets, celle-ci pouvant aller, dans certains cas, jusqu’à la participation à la décision.

Dans la pratique, il est malheureusement fréquent de voir la participation se limiter à son aspect financier, la participation à la vie de l'entreprise, facteur d’attachement et d’implication pour le salarié, étant souvent oubliée.

Pourtant, il a été démontré que la conjugaison des deux dimensions, financière et humaine, de la participation, en instaurant une compréhension partagée de l’intérêt collectif, concourt à une plus grande vitalité de l'entreprise. Celle-ci, lorsque le style de direction mis en œuvre respecte les personnes, connaît moins d'accidents du travail, moins d'absentéisme, moins d'arrêts maladie.

Si nous insistons sur ce double aspect, c’est que différentes études menées aux Etats-Unis révèlent que la participation financière est d’autant plus efficace qu’elle s’accompagne d’une information très poussée, voire d’un partage du pouvoir avec les salariés, notamment avec les salariés actionnaires. Bien présentée, elle facilite la constitution d’une communauté d’intérêts autour de l’entreprise et renforce sa cohésion face aux contraintes de l’ouverture des marchés. Aussi va-t-elle très au-delà de l’attachement que provoqueraient une simple prime ou un quelconque bonus vite oubliés.

Par ailleurs, dans les entreprises employant moins de 50 salariés et ayant mis en place un accord de participation, la Mission a constaté, au cours des entretiens qu’elle a eus sur place avec les employeurs et les salariés, que toutes ces entreprises jouissaient d'un état d'esprit exceptionnel et d'une ambiance de travail tout à fait particulière. Si ces entreprises distribuaient généreusement des éléments variables, parfois aléatoires, de revenus complémentaires peu chargés et peu fiscalisés, toutes tenaient également des réunions d'information au moins annuelles sur la marche de l'entreprise et son résultat. Presque toutes s'attachaient en outre à commenter la participation de l'année. Si certains trouvaient la formule de calcul un peu compliquée, ils convenaient cependant qu’elle traduisait l'ensemble de la marche de l'entreprise et l'implication de l'équipe dans l'atteinte du résultat. « Il faut seulement accepter, disait l'un d'eux, de la regarder une fois sans a priori ».

II. POURQUOI CHOISIR DE METTRE EN PLACE UN ACCORD DE PARTICIPATION ?

Si l'entreprise emploie 50 salariés ou plus la première réponse pourrait être tout simplement : "parce que c'est obligatoire".

Cette réponse courante est incomplète.

On pourrait proposer en plus, en résumant ce qui vient d'être écrit au chapitre précédent, qu'une entreprise négocie avec ses salariés, ou adhère à un accord plus général lui permettant de mettre en place un accord de participation, pour associer ses salariés à sa vie, à son fonctionnement, à ses résultats et ainsi s'assurer du personnel mieux adapté à son travail, plus impliqué. Ainsi l’entreprise sera plus performante et consolidera sa capacité à concourir de nouveaux marchés.

La participation n’étant pas obligatoire pour les entreprises de moins de 50 salariés, cette réponse devrait être celle de leurs dirigeants. Comme nous l'a dit un chef d'entreprise, «la taille des entreprises de moins de 50 salariés se prête davantage que celle des structures plus importantes à l'entretien de relations de proximité, plus humaines, plus propices au développement de la participation ».

De plus, lors des auditions conduites par la Mission la quasi totalité des représentants d'entreprise, des représentants d'organisations professionnelles voire de salariés, a affirmé l'urgence et la nécessité absolue pour ces entreprises de moins de 50 salariés d'installer chez elle un système de participation. Il leur faut selon eux se mettre au niveau des grandes entreprises pour être plus attractives, pouvoir recruter de la main d'œuvre de qualité et la fidéliser.

1. Un personnel en meilleure santé et plus impliqué

Les pratiques participatives dans l’entreprise exercent-elles une influence sur les salariés ? Telle est la question à laquelle répond Patrick Guiol dans deux rapports complémentaires :

- Le premier rapport de 1994 que, dans le cadre du CNRS, Patrick Guiol avait conduit, en collaboration avec Jacques Le Goff, pour le Ministère de la Recherche et de la Technologie portait sur : le management des entreprises et les comportements socio-politiques.⁽¹⁾

- Dans le deuxième rapport, "Management des entreprises et santé des salariés", dont les premiers résultats ont été publiés en avril 2006, Patrick Guiol et Jorge Munoz dans le cadre du CNRS et pour le Ministère Délégué à la Recherche et aux Nouvelles Technologies, Centre de Recherches sur l’Action Politique en Europe, CNRS UMR 6051, Rennes, ne visent pas particulièrement à découvrir l'influence sur les comportements professionnels dont nous savons par les entretiens et d'autres expériences qu'ils sont effectivement très améliorés, mais celle qui pourrait s'exercer sur tous les autres types de comportements dans et hors de l'entreprise.

Un article à paraître dans un prochain numéro de la revue RECMA, revue internationale de l'économie sociale, fera le point sur l'avancement des travaux sous le titre "Management, participation et santé des salariés: des médecins et des salariés parlent". ⁽³⁾

(Les paragraphes qui suivent sont extraits d'un résumé des conclusions de l'enquête, résumé préparé par Patrick Guiol pour et à la demande de la Mission).

" Ces techniques participatives exercent-elles à l'insu de tous une influence sur la santé ? La question mérite d’être posée car, s’il est des domaines de responsabilité qui interpellent les pouvoirs publics dans leur rôle d’interface entre une responsabilité politique et une obligation d’efficience économique ne serait-ce pas, par excellence, le domaine de la santé des travailleurs et celui de leur conscience de citoyen. En d'autres

^{__________________________________________________}

¹⁾« Management des entreprises et comportements socio-politiques », enquête réalisées sous la direction de Patrick Guiol dans le cadre du CNRS, en collaboration avec Jacques Le Goff, maître de conférences de droit public à l'université de Brest et ancien inspecteur du travail, et Philippe Portier, professeur de science politique à l'université de Rennes I., Rapport pour le ministère de la recherche et de la technologie, MRT / 88 VO657, Rennes, 1994, 142 pages. Le rapport complet est disponible au Centre de Recherches Administratives et Politiques. 9 rue Jean Macé, 35042 Rennes Cedex ; il a fait l'objet d'une publication dans les Cahiers de la Fondation Charles de Gaulle, n°5, 1998, Paris. 5 rue de Solfèrino. Une version plus synthétique est également accessible dans la revue Panoramiques n°46, « La démocratie dans l’entreprise : une utopie ? », éditions Corlet, Condé sur Noireau, mai 2000.

²⁾ Patrick Guiol et Jorge Munoz, Management des entreprises et santé des salariés, rapport pour le ministère délégué à la recherche et aux nouvelles technologies, Centre de Recherches sur l’Action Politique en Europe, CNRS UMR 6051, Rennes, avril 2006, 323 pages.

³⁾Patrick Guiol et Jorge Munoz, "Management, participation et santé des salariés: des médecins et des salariés parlent", in RECMA, revue internationale de l'économie sociale, n° 304, Paris, mai 2007.

termes, les techniques de management participatif, même imaginées pour un environnement de travail en entreprise, agissent-elles hors du champ pour lequel elles ont été prévues ? Et si oui, comment ?

S’il est un rapport qui relie intimement l’individu à son environnement social c’est bien celui de sa santé. Son état a toujours témoigné d’un niveau de développement d’une société, de sa technologie mais, aussi, de ses rapports sociaux. Dans l’entreprise, l’attention portée aux mesures de sécurité matérielle n’épuise pas le sujet. Le climat social et la reconnaissance plus ou moins déficiente éprouvée par les salariés constituent des déterminants psycho-sociaux de la santé au travail. Comme le montre cette récente enquête dont nous présentons un résumé de quelques résultats, les modes de direction des ressources humaines - c’est à dire les formes de pouvoir – ne sont pas sans impact en ce domaine.

L'enquête a été réalisée auprès d’une population de médecins généralistes et de médecins du travail, l’étude a vérifié ensuite les constats établis par ces témoins autorisés en recourant à l’exploitation de statistiques santé objectives. Ces dernières portent sur un double échantillon de plus d’une centaine d’entreprises distinguées en deux groupes selon la forme de pouvoir : participatives et autoritaires. Elles ont permis de mesurer les impacts réciproques des modes de management sur une population totale de plus de 30 000 individus et sur trois années consécutives (2000-2001-2003).

Les auteurs se disent désormais en mesure de conclure que le mode relationnel intervient effectivement sur l’état de santé des salariés selon des degrés qui peuvent être variables selon les branches d’activité.

Parmi les constats majeurs, la question de la reconnaissance des salariés apparaît aux yeux des nombreux médecins interrogés comme un axe central de la modulation des effets du type de management. Il semblerait que les entreprises s’approchant le plus d’un modèle participatif voire coopératif seraient en meilleure position pour remplir cette dimension. Le mode de gestion des entreprises coopératives se fonde sur un certain nombre de principes parmi lesquels on retrouve la participation à la gestion de l’entreprise.

Outre le fait que les médecins spécialisés en environnement au travail s’accordent à reconnaître que l'univers industriel est traversé, à secteur identique, par l'existence de différences flagrantes dans la gestion des ressources humaines et, dans le même temps, que l’implication de cette gestion sur la santé des salariés est différentiable selon les catégories socio-professionnelles, ils sont unanimes à établir selon leurs témoignages une relation progressive entre le degré d'autoritarisme de la direction et la propension de l'entreprise à devenir un terrain propice aux pathologies ; et inversement, pour les établissements qui bénéficient d’une ouverture au dialogue social et qui s’approchent au plus près d’une culture de relations participatives, au nombre desquelles figuraient les coopératives.

Associée au constat des effets de ces modes de management sur les opinions et comportements des salariés, cette moindre fragilité aux facteurs psycho-sociaux de la santé au travail est digne d’attention.

L'enquête initiale auprès des médecins généralistes a montré combien la dimension relationnelle dans les rapports hiérarchiques de l'activité professionnelle constitue aux yeux de ces praticiens un terrain plus ou moins propice aux décompensations pathologiques. De plus en plus, les omnipraticiens apparaissent sensibilisés à cet aspect environnemental de leur profession. Des thèses universitaires très récentes confirment l'intérêt qui se développe à cet endroit dans certaines facultés de médecine. L'interview réalisée auprès du responsable de la coordination des généralistes du département des Hautes-Pyrénées ainsi que l'enquête réalisée auprès des 234 généralistes entérinent ce constat : le milieu de travail et le climat social qui y règne sont admis comme des composantes à part entière d'un diagnostic.

Ce serait, en effet, une erreur de croire que la modernité a fait disparaître la souffrance au travail. Celle-ci a simplement muté, générant de nouveaux types de pathologie. Les causes sociologiques et économiques de la modification du paysage industriel, que ce soit en termes d'accès ou de perte d’emplois, d'intensification des tâches pour ceux qui bénéficient d’un emploi et exercent leur métier, ainsi que les incidences des relations hiérarchiques relationnelles, apparaissent désormais comme une donnée à prendre en compte dans le contexte contemporain. Les praticiens ont conscience d'être confrontés là aux limites de leur pouvoir, voire de leur rôle.

L'enquête suivante a fait franchir à l'étude une étape supplémentaire : réalisée, cette fois, selon la méthode des cas témoins, auprès d’un panel de médecins du travail liés à un double échantillon d'entreprises distinctes par des modes contrastés de direction du personnel, elle a apporté une confirmation digne de foi de la présomption précédente.

Ces médecins spécialisés en environnement au travail reconnaissent que l'univers industriel est traversé, à branche d'activité identique, par l'existence de différences flagrantes dans la gestion des ressources humaines et que l’implication de cette gestion sur la santé des salariés est très différenciée. Leurs témoignages unanimes établissent une relation graduelle entre le degré d'autoritarisme de la direction et la propension de l'entreprise à devenir un terrain propice aux pathologies ; l’observation inverse vaut pour les établissements qui bénéficient d’une ouverture participative. Au passage, leur faculté d’intervention, plus aisée dans les entreprises ouvertes au dialogue que dans celles qui lui sont fermées, traduit à quel point le mode de gestion intervient, lui aussi, dans l’action de prévention.

La relation entre le climat social et le type de gestion des ressources humaines n'est pas apparu automatique pour certains. Cette réserve fut perceptible au nombre des "sans réponse" bien plus élevé lorsque la gestion était mise en cause en lieu et place du climat. Tout se passe comme si une partie des médecins hésite à faire le lien, ou tout simplement ignore le type de management, préférant se contenter de la situation objective, c'est-à-dire du résultat : bon ou mauvais climat. Car, dès lors que le climat social est le critère mis en cause, c’est à la quasi unanimité que les médecins du travail expriment leur avis, et ils le formulent avec une grande conviction.

Par ailleurs, un point mérite d’être souligné : médecins généralistes comme médecins du travail se rejoignent pour faire jaillir un constat explicatif à bien des égards de la souffrance au travail, celui du besoin essentiel de reconnaissance exprimé par leurs patients. Une reconnaissance dont les formes peuvent être multiples, du plus symbolique au plus matériel, du moral au financier, mais à laquelle la participation répond pour une part dans cette double dimension.

À ces recueils de témoignages, il était intéressant d’ajouter une vérification statistique conférant un caractère scientifique à ces leçons de l’expérience.

Ce fut la confrontation des dires des médecins avec des données de la Caisse régionale d'assurance-maladie en matière d'indicateurs classiques, c’est à dire lourds et éprouvés, dont les résultats projètent une image singulière, à gros traits : accidents du travail, maladies professionnelles, et arrêts de travail liés à ces accidents ou maladies, données directement accessibles puisque déjà répertoriées par entreprise.

Cette confrontation a apporté, elle aussi, une confirmation des présomptions antérieures, apportant la preuve de l’existence d’une corrélation. Non seulement les résultats globaux, toutes branches confondues, pour les trois années étudiées, font apparaître entre entreprises "autoritaires" et entreprises "participatives" un écart moyen au dépens des premières, de 1,14 % pour les accidents du travail, de 1,50 % pour les maladies professionnelles et de 1,66% pour les arrêts, mais d’autres indices confortent la tendance. La durée des arrêts, notamment, révèle la gravité des atteintes. Elle est plus forte du côté des "autoritaires". L’accentuation des écarts, ensuite, varie selon la branche. Lorsque l’on observe celles à risque, un effet loupe tend à confirmer les présomptions sur cette corrélation. Plus la branche est à risque plus le taux d’accidents ou de pathologies augmente dans les entreprises "autoritaires" (comme dans les transports où les écarts d’accidents atteignent jusqu’à 13% et 15%) et plus la durée des arrêts y devient importante. A l’inverse, les écarts sont minimes voire inexistants lorsqu’il s’agit de branches peu sujettes à accidents du travail comme les services ou l’industrie de précision à main d’œuvre hautement qualifiée.

Ces résultats sont éloquents en ce qu’ils portent sur des indicateurs lourds qui, a priori, pouvaient fort bien ne pas faire apparaître de différences sensibles pour un facteur environnemental aussi accessoire ou considéré comme marginal.

La recherche est actuellement poursuivie avec d’autres indicateurs qui rompent avec les liens supposés directs à l’exercice de l’activité professionnelle. En effet, l’usage de l’accident du travail comme indicateur représente les effets les plus saillants, mais les modes de gestion des entreprises peuvent avoir des effets plus dilués et diffus. D’où notre intérêt pour la médecine du quotidien - voire de confort - susceptible de mieux saisir les désagréments que nous estimions les plus sujets à variations selon l’environnement psychosocial, à savoir tout ce qui concerne l’étiologie du banal, celle de tout ce mal-être qui génère ce que l’on pourrait appeler le petit absentéisme médicalisé.

C'est la raison pour laquelle la recherche continue avec la collaboration de la Sécurité sociale sur des indicateurs plus fins et surtout plus ordinaires comme les consommations médicales courantes, en se penchant notamment sur le nombre de consultations de généralistes ou de spécialistes, les acquisitions pharmaceutiques de produits psycho-actifs contre l'anxiété ou les états dépressifs, de somnifères, d'anti-inflammatoires, les séances de kinésithérapie, etc.

A ce moment là seulement, on aura une idée, non plus de l’existence de cette incidence des modes de direction du personnel, mais de l’étendue de ses effets négatifs lorsqu’il s’agit d’un management fermé au dialogue social. Et, par là même, on sera en mesure d’avancer quelques estimations économiques du différentiel de dépenses de santé que cela représente.

Mais déjà, on sait qu’en s’approchant du modèle de l’entreprise sociale caractérisée, au-delà de ses finalités sociétales et de sa dynamique entrepreneuriale en production de biens et services, par une forte dimension de responsabilité sociale et une intense participation des salariés à la vie de l’entreprise, les probabilités de pathologies s’en trouvent minorées. Ce type d’entreprise devrait donc s’ériger en pionnier de la recherche de nouvelles combinaisons de pratiques managériales et sociales innovantes, et promouvoir sans complexe une gouvernance adossée à une éthique démocratique. En ce sens, tous les acteurs apparentés à l’économie sociale et coopérative, voire les nouveaux modèles de PME participatives trouveraient là matière à se positionner en acteur de référence et en expérimentateur privilégié. Au nom d’un mieux-disant social, ces entreprises apparaîtraient en position de se prévaloir d’un apport original et exemplaire au bien commun. Ceci étant dit sans perdre de vue les effets bénéfiques sur les performances économiques que nombre de spécialistes ont observés dans les entreprises où un programme ambitieux d’actionnariat salarié se trouve conjugué avec une gouvernance participative. »

2. Une amélioration de la rentabilité des entreprises

Plusieurs sources nous montrent la réalité de cette amélioration de la rentabilité dans les entreprises qui ont mis en place des plans d'actionnariat et les ont accompagnés d'un meilleur partage de l'information concernant l'entreprise, son environnement, ses succès et ses difficultés, ses résultats et ses projets.

Cela ne nous dit pas si c'est la mise en place de ces plans qui a amélioré la rentabilité de l’entreprise ou si c’est en raison de sa bonne rentabilité qu’il a été possible d'offrir de tels plans aux salariés. Toutefois, l'étude comparative (avant les plans et pendant les plans) menée aux Etats-Unis en 1997 ainsi que la permanence de la surperformance des indices boursiers spécialisés par rapport aux autres indices généraux du marché, laissent supposer que ces plans d’actionnariat sont à l’origine de la très bonne santé de ces entreprises.

HEWITT Associates France nous a autorisé à extraire les informations suivantes d'une note rédigée en fin de l'année 2000. Celles-ci présentent successivement les résultats d'indices boursiers spécifiques dans le monde, le résumé d'une étude réalisée aux Etats-Unis en 1997 et des réponses extraites d'une enquête effectuée en France en mars 2000.

Enfin la F.A.S. (Fédération des Associations d’Actionnaires Salariés) a autorisé la Mission à reproduire l'indice de l'actionnariat salarié établi pour elle par Euronext :

d) Les indices boursiers spécifiques à l'actionnariat :

- « Des indices boursiers ont été créés aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne regroupant les entreprises cotées ayant un actionnariat salarié important et sont comparés aux indices boursiers de référence dans les pays concernés :

² aux Etats-Unis, Le Capital Strategy Index réuni 350 entreprises détenues à plus de 10 % par leurs salariés. Cet indice a superformé régulièrement le Dow Jones de 27 % sur la période 1992-98,

² en Grande-Bretagne, l'Employee Ownership Index, aussi créé et géré par Capital Strategy Index regroupe 36 entreprises détenues à plus de 10 % par leur salariés, sur trois ans, 1996 à 1999, cet indice a obtenu une performance boursière de 378 % à comparer avec celle du FTSE 100 qui fût de 136 % sur cette même période (Hewitt Associates France). »

- « en France, l’indice EURONEXT FAS IAS lancé par la FAS en Octobre 1999, est diffusé et calculé en continu par EURONEXT depuis le 4 décembre 2006. Il mesure la performance boursière des entreprises ayant un actionnariat salarié significatif et cotées à EURONEXT Paris. Les valeurs sont choisies parmi celles de l’indice SBF250 d’EURONEXT Paris sous les conditions suivantes : au moins 3 % de son capital est détenu par ses actionnaires salariés et au moins 25 % de son personnel est actionnaire salarié.

Au 2 janvier 2007, l’EURONEXT FAS IAS comporte 36 sociétés dont le tableau ci-dessous donne les pourcentages du capital détenus par les actionnaires salariés au 15 décembre 2006 :

AIR FRANCE-KLM	13
AVANQUEST SOFTWARE	7,5
AVIATION LATECOERE	14,9
AXA	5,06
BNP PARIBAS	5,1
BOIRON	3,48
BOUYGUES	13,4
CREDIT AGRICOLE	5,71
DEXIA SICO	4,57
EADS	4,2
EIFFAGE	21,7
ENTREPOSE CONTRACTING	13,3